从项目管理角度看因防疫致使的孕妇流产问题

2022年01月15日 阅读数:5
这篇文章主要向大家介绍从项目管理角度看因防疫致使的孕妇流产问题,主要内容包括基础应用、实用技巧、原理机制等方面,希望对大家有所帮助。

PS:文中可能是我的观点,会有不少错漏,请您指正!工具

近期XiAn防疫问题逐渐成为热点,可能是瞟一眼就过了,但由于本身也是一个父亲,今天一个Case却忍不住多看了一眼:学习

1月4日,陕西西安一名产妇家眷发帖称,1月1日,自家小姨肚子疼打不通120,随后打110将小姨送往医院。晚上8点多,小姨到达西安高新医院,在门口因为核酸问题没法入院,一直等到晚上10点多。在门口等待期间,小姨大出血,后来8个月的胎儿流产。设计

1月5日,陕西妇联回应称,已上报领导,相关部门应正在了解调查。3d

这是一个很是严重的Bad Case,他的后续可能引起一个家庭多人的崩溃。抛开情感层面,咱们须要去思考如何规避相似的问题。事件

因此,这里第一个问题是问题自己什么?项目管理

问题是什么?

流程漏洞资源

从Case来看,是采起了很严格的入院流程,以防止疫情的扩散。开发

从防疫的角度出发这无可厚非,但从项目的角度,这里少了一个紧急Case预案以处理上述问题。严格的防疫流程自己是没问题也是必须的,但对应的on call机制是缺失的,这个是致使悲剧发生的主要缘由。get

若是没有对应的紧急Case处理预案,那么对应的Case还有发生的几率,不可不慎!产品

这里思考第二个问题,除了流程自己有漏洞之外,还有哪里有问题?

权责利模型

在以前的文章中:论躺平与求带飞——一个团队不会有两个大脑

咱们看见了一种现象:

团队中若是出现一个新leader(可能最强的人)后,那么其他人甚至是以前的leader,更倾向于中止思考,事事请示,躺平等待带飞...

而后咱们回到这个场景,首先问一个问题:谁该为这个事件负责?

1)若是说院方该为这个事件负责,但院方是按照流程要求作事,若是因违反要求致使后果那么他是确定要担责的。从按章办事的角度来讲,院方彷佛不该该是责任方?

2)若是说项目负责人应该为此事负责,总负责人对一切负责的角度来看也是没问题的,但总负责人面临的相似事件太多,对咱们很是重要的事件,对他们来讲可能只是1/100,面对如此困难的局面,如今去苛责一个不可触碰的人彷佛于事无补;

3)从文中来看,FL回应称已上报领导,等待领导指示形式,就我的而言,我不能理解FuLian这个角色在事件中该扮演什么角色,固然也没法对此事负责了;

4)苦主自己,事实上他们成为了最终的负责方,这里要求他们未雨绸缪,甚至苛责他们明知道本身有检查(孕妇须要检查)需求,为何不提早作核酸检查,彷佛也不合适;

综上,这个事件,暂时找不到很好的责任方,能够负责的人离咱们太远,离当事人近的又有规章制度能够规避责任。

要知道这个是一个绝对巨大的项目,项目负责人原本就难以考虑如此复杂的问题,任何人在作这个项目都必定会出事故,苛责为何想不到很容易,但想作好却很难;

院方就这个事件的利弊来看,按章办事对院方来讲是最优选择,不过从人道角度,这种按章办事太过于冰冷,但你们都看过生化危机类电影,这里的度在哪里,很难把握。

但真要较真的话,我认为这是一种甩锅行为,这种行为很差下定论,不知有没有依据去惩罚这种行为,毕竟跟着制度的思路走有什么不对呢?因而很差的Case由于没有成本而更肆无忌惮。

从权责利模型来讲,医院有义务而且有能力处理这个Case,仅仅是由于流程问题的话,医院自己是离战场最近的人,他应该也必须有相关的预案去处理这一切

若是今天那个没有核酸的是院长的亲人,那么这一切是否也会发生,这值得咱们深思。

有时候牺牲他人的权益维护制度彷佛理所固然,只由于牺牲的不是本身吧?

敏感话题很少聊,将视野拉近工做中,对咱们的启示是什么呢?

规模化做战——从团伙到团队

抢银行的故事

以前公司的Leader常称个人Team是团伙,还不是团队,在规模做战的时候会受挫,他的点是,个人风格乃至我带出来的团队适合“开疆拓土”,到发展运营守家环节就会出很大的问题,以前我不太理解是什么意思。

前段时间与CEO交流这个话题,他说了一个颇有意思的比喻:

假如咱们如今要抢劫一个农村信用社,我(CEO)带着大家直接冲进去,我一脚踢到门上,而后大家一人一脚踢上去,门两下就被踢坏了,因而咱们控制好局面高高兴兴的走了,彷佛咱们很厉害!

受到上次事件的鼓励,咱们来到了市区,市区竟然有个保险柜,因而出现了一个场景,我一脚踢上保险柜,效果不佳,因而全部的兄弟都在对着保险柜踢,这个时候见过大城市抢劫的行长拍拍咱们肩膀,语重心长的说道:大家难道没有分工吗?

从团伙到团队

团伙与团队从规模到分工上就会有很大的不一样:

1)10人如下;

一马当先,多交流,这个规模的团队很好带;

2)10-30人;

团队出现分工,每一个组有一个堪当重任的组长,责任心及担当感可能比能力自己更重要,但基础能力必定不能拉胯!

团队开始拥有副班长角色,每一个关键组都要有PlanB,团队开始用机制流程处理问题,而不是靠声音大;

3)30-80人;

一号位开始跨团队,更多的外卷而不是内卷,须要给团队作大量信息输入,主要工做变成作战略而不是作执行;

副班长须要有效的作好内管工做;

几个管理小组都有合适的Leader及备份者;

团队处理问题的主旋律转为机制与流程,而且拥有完善的机制流程迭代策略,好比周会制、人才运营机制、OnCall机制、组委会机制等;

这个阶段,系统化、结构化处理问题的能力大于单点问题处理能力,柔和持续推动能力大于All In的解决问题能力;

4)80-200;

跨专业的判断力会成为班委核心,会成为一号位的核心要求,业务思惟要深刻骨髓;

结构化、系统化处理问题的能力是基本要求,作好梯队建设;

团队可能不止一个副班长,作好副班长的角色区分,副班长任用不当,会致使不停的补位而失职;

战略能力变成最重要的能力,不停的输入,带领团队找到目标......

向上管理、横向管理能力大于内管能力,机制建设能力大于单点做战能力;

团队影响力、我的提高能力大于梯队建设能力......

5)>200人;

我这边最多带到了220人左右,更多的没有经验,就不妄言了......

综上,从团伙到团队,最重要的是分工!

在这过程当中,要作的事情依旧是以前的模型:技术管理进阶——Leader的模型、手段及思惟

Leader的能力模型能够由如下几个部分组成:

1 战略能力;

2 战术能力;

3 信息收集能力;

4 表达营销能力;

5 锲而不舍的能力(耐操);

大leader解决问题的思路只能从如下几个维度去想办法:

1 选题;

2 梯队建设;

3 资源协调;

4 核心辅导;

5 机制匹配;

这里继续发散,一个合理的项目组能够是什么样的呢?

PM、PMO之间的关系

什么是产品经理

首先根据当前团队状况对产品作一个定义:

产品是经过不断的输入,找到不一样的排列组合,产生对用户更有效、更高效、更可及的解法。

因此,大产品应该成为项目的实际负责人,大产品经理解决共性问题,小产品经理解决个性问题。大产品经理为全局负责,小产品经理为局部负责。

若是大产品作的战略太大,难以分割致使项目周期太长很容易烂尾。

以上述Case为例,FangYi是个巨大且复杂的项目,有开发经验的同窗都会知道,这种规模项目不可能不出BUG,出BUG不重要,事故处理的速度和效果很重要!

面对复杂项目,必须作合适的切割,项目过大产品经理难以理解,也就没能力实施;切割太小因为能力局限每每挂一漏万,因此大产品经理的第一步是作好目标设计与切割,不然要么落不下去要么不能穷举!

目标设计是战略问题,目标实现是工程问题,战略若是设计不够好,工程须要作好补位工做,如上述Case,医院应该是一个局部的工程问题,作好预案是他的责任。

每一个项目(产品)都应该有一个本身的管理班子,咱们这里称之为组委会,一个组委会的组成多是这样的:

以前的项目是采用Owner制,每一个项目由一个产品负责人、运营负责人、技术负责人组成,每一个负责人负责相关领域的问题,若是设计供应链、UI、医学之类的卡点,还须要相关的专家切入。

以上问题,每一个局部问题都不难,都能解决,但全部问题叠加在一块儿就巨大了,工程量很是大,就须要PMO角色的出现了。

PMO作什么?

之前我一直在疑惑PMO存在的价值,由于PM自己就应该作好项目管理工做,那么不能深刻业务工做的PMO有什么意义呢?帮产品经理组织会议?

后面作了一段时间公司PMO,个人心得是:

1)PMO须要解决项目过程当中的共性问题;

举个例子来讲,PMO须要提供一套系统化的工具,帮助各个产品经理更好的管理【开源】数字化转型实操——从《一分钟日报》开始,《CEO驾驶舱——项目工做台》就是为此而生。

2)PMO在机制层面、底层逻辑层面解决大PM所遇到的协做问题;

部门墙问题依旧高耸,这个会困扰每一个公司的每一个项目负责人,设计什么样的奖惩策略和底层结构,可以更大程度的规避这个问题,这是须要PMO思考的。

3)PMO须要肩负监督的做用;

PMO须要协同数据部门,以系统化的方式,作好对各个项目(产品)的跟踪,什么项目拉胯了、什么项目有风险了、什么项目有什么求助点了,PMO组织都须要上报给公司负责人,并思考通用的对策。

以上述Case为例,若是有个特别行动组,以最高权限创建CIO机制,不断的处理这种特发问题,那么这个悲剧也可能获得避免。

因此,PMO的主要工做是,创建有效的流程机制,处理项目过程当中的共性问题,而且创建有效的系统,对各个项目单元进行很好的追踪合适的上报,固然PMO还有一个最后的任务:

4)组织复盘与项目评优

各个项目会有不少Case,做为项目负责人天然不肯意上报,但没有学习就没有进步,PMO须要组织项目复盘,以及作好Case记录,以避免重蹈覆辙,也须要对好的项目进行评优。

关于项目管理的话题,你们还能够看看这篇文章:新晋总监生存指南四——项目执行指南

结语

全部的事故每每都是机制不成熟或者流程有漏洞,结构影响行为,出Case不可怕,关键是相似Case不要重复出现、关键是Case出现后的应急策略,只但愿你们都提升本身的防风险能力,作好人生这个大项目吧!