略谈企业文化

2020年10月19日 阅读数:9
这篇文章主要向大家介绍略谈企业文化,主要内容包括基础应用、实用技巧、原理机制等方面,希望对大家有所帮助。

    几年前,与朋友或同事聊起企业文化,总以为有些缥缈,很差琢磨和把握;并且,企业文化只有大的公司或企业才拿出来郑重其事地讲,中小型企业不多专门强调这事。可是,随着阅历的丰富,亲历几家公司的变化,却以为企业文化好像一个隐性的深浸到每一个员工内部的东西,你们都按照它的规则作事情,可能这些并无规定在企业制度里;若是有人没按照你们承认的隐性规则办事,他很快就能区别出来。特别是企业之间兼并或者收购,企业文化的差别才能体现更充分一些。架构

    这还要从一个朋友的故事提及。
    前几年,朋友一直在一家独立的软件公司作,公司长期专一于某生产行业的应用软件,公司的效益很不错,朋友作的很开心。可是,公司好的效益被该行业的一个企业集团看中了,提出以较高的收购价格兼并该公司。开始时,公司老板还比较坚持,但最终抵御不住该集团的高价收购,将公司卖给了该集团,成为该集团的部门,同时也合并一些该集团作同类型工做的一部分人。原公司全部愿意留下的人,其待遇保持不变。朋友通过一番思想斗争后,也选择留下来。
    前一段时间见到他,问起如今公司的状况,他显得有些茫然,说部门没有了财权和人事权后,作什么事都讲流程,效率低并且原来公司的员工走了很多,你们也没有了原来的活跃氛围,本身很迷惑究竟是选择留下,仍是离开,很想听听个人建议。
    经过他的仔细介绍后,我发现企业文化的冲突,多是形成部门总体低迷状态很重要的缘由。过去了3年,须要弥合的文化鸿沟依然巨大,并且到目前为止,这个问题仍然没被你们(包括部门领导,以及大部分员工)重视。ide

    首先是,部门人员有三个来源,五分之三是原软件公司的人员,五分之一是原集团的软件开发人员,余下的五分之一是原集团的部署实施人员,三部分各出一主管领导,一正两副。不一样的来源,致使员工的素质、企业的核心价值、工做氛围、员工的作事方式等都会不一样,而这些是一种潜在的东西,也造成公司的一种习惯,它其实时时刻刻影响公司战略的制定、决策和执行,影响每一个员工思考问题的方式和工做的效率。这偏偏是企业文化的管理范畴。企业文化内在的内容,并不是通常企业口号里的“求实、创新”等,是企业内在的气质,它是从企业建立时,就逐渐培养起来一种氛围,正如电视剧《亮剑》里说的,某个部队的灵魂从它初建就开始造成,这种灵魂或氛围象一个看不见伸缩,将认同它的人牢牢得绑在一块儿,全部不承认的人都已离开,所以,企业文化的凝聚做用是隐性地起做用。而朋友部门所发生的故事,就是企业文化冲突的一种表现。
    原软件公司,是典型的IT公司,管理相对宽松,员工加班较多(但可换休),对考勤抓的不是太紧,重点是天天完成本身的软件开发、测试或维护等工做,至于本身怎么安排,通常不会被干预太多,是以业绩为核心的管理体系,并且员工彼此比较熟悉,合做和和互助的氛围很浓厚,下班后不加班的话通常都直接回家。
    原集团的软件开发人员,大部分红长于生产型企业,有很丰富的生产线经验,考勤很严,但上班后,效率不高,并且长期从事某一肯定领域,比较熟络,很专业,但比较保守,不敢于尝试,经常认为本身没干过的事本身作很差,下班后喜欢聚在一块儿喝喝酒热闹热闹。而原集团的部署实施人员,其作事方式、经验和思惟模式,与原集团的软件开发人员基本雷同,所以,从企业文化的角度讲,两部分人是一种企业文化。
    从企业员工行为和文化的对比,能够看出两者有较大的不一样,须要花费很大的气力来弥补文化的差别。这个认识很关键,直接影响了后面的一切思惟和活动。测试

    其次是,在认识到弥补企业文化差别的基础上,要采起行动。去年与他聊天为止,部门采起的行动比较少,只有几回团队建设(如拓展、旅游等)活动,也说明了领导只重视了工做,而对企业文化融合的认识不够,则必然作的不够,从工做交流或开会时,仍能体会到三个来源人员的界限,没彻底认识到企业文化裂痕对公司开展业务的影响。
    从如今来看,至少应该作这几件事,在部门的中层领导班子中,提醒你们意识到弥补企业文化裂痕的重要性;调整部门管理架构,应故意将两个来源的团队混在一块儿,虽然开始开展工做困难,但随着时间推移,相互影响和促进,必然有团结的新团队;处理问题时,作到一视同仁,特别是涉及到员工的晋级和绩效方面,必定要作到尽量的平衡和合理;多开展一些团队活动,加深彼此非工做时间的了解;开展一些内部互助式的培训工做,使两部分的员工能互补长短等。开发

    另外,应该花一些气力,专门教育原软件公司的员工,使其主动向集团这边的文化靠拢:一是,全部执行的管理体制是集团的,集团不可能由于部门的要求,而修改集团的一些规则;二是,目前工资是集团发的,即认清本身如今的老板是集团老板,原老板早已拿钱逃之夭夭了;三是,部门对集团的贡献毕竟有限,本身的话语权须要经过开展更高效的工做来争取等。不论从那个角度讨论,都应该是原软件公司员工去适应集团的企业文化。不然,没有作好教育工做,角色转换没作好,老是在集团显得突兀和另类,对部门将来的地位和每一个人的成长,都极为不利。部署

    经过朋友的聊天,感受朋友部门领导也意识到文化差别对部门内伤很厉害,确实伤不起,可是,对后面的实际行动,以及原软件公司员工的教育,都作的很不够。我建议他,必要时,能够侧面建议部门领导作作这方面的工做,对弥补文化裂痕确定裨益很多。
    朋友听后,以为有些道理,决定再坚持下去。
    让咱们一块儿,但愿经过部门的文化重建,朋友的部门尽快变成一个高效的业绩部门!get

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